O mundo corporativo não sabe lidar direito com o futuro. Antigamente, projetava planos de 5, 10 e até 20 anos, que dariam todos errados, mas que era ao menos a tentativa ilusória de dominar o que aconteceria no tempo à nossa frente. Não funcionava, mas se tentava.
Hoje nem isso. Esses mirabolantes planos para períodos tão largos viraram coisas do passado e o planejamento estratégico se reduz atualmente a planos anuais, cabendo aqui e ali projeções financeiras estimativas de até 5 anos, vai, nunca mais do que isso.
Mas fazer exercícios verdadeiramente preditivos para grandes tendências virou meio que uma atividade futurística relegada a palestras e estudos da Amy Webb, e olhe lá.
Ela, aliás, nos avisa o tempo todo que é, sim, hoje, com os mecanismos que a tecnologia nos coloca a disposição, possível prever o que virá, ao menos em grandes linhas. É com isso que sua consultoria Future Today Institute ganha (uma boa) grana. Já no nome da empresa ela entrega sua proposta: o futuro hoje.
Ocorre que as lideranças corporativas prestam, em sua esmagadora maioria, pouca ou nenhuma atenção às previsões da Dna Amy e se preocupam mais é com os resultados de curto prazo e o comportamento do quarter.
Em função da dinâmica dos negócios de hoje em dia e da gestão corporativa moderna, as lideranças das companhias giram velozmente, ficando muito pouco tempo em seus cargos e, também por esse motivo, dando pouca atenção à construção de planos mais longamente estratégicos.
Antes se fazia, mas os recursos para se atingir de fato as projeções futuras eram limitados. Hoje, os recursos preditivos são muito ricos, mas a cabeça dos gestores ficou curta e ninguém planeja mais nada de futuro.
Os conselhos e os líderes gestores em suas reuniões e em suas discussões periódicas focam essencialmente no resultado de curto prazo e em vagas projeções futuras de médio alcance, mas o que de fato se privilegia é o resultado do quarter. O valor das ações no dia.
Não há qualquer vantagem nisso. Nem para os próprios acionistas, nem para as companhias em geral.
Se os diretores carreiristas das empresas não têm nenhum interesse na construção de projetos de longo prazo, deveria caber ao corpo diretivo mais permanente, e aos acionistas e conselheiros, a tarefa do longo prazo. Mas não rola.
O mundo corporativo contemporâneo perdeu sua dimensão de futuro e muitas companhias pagam alto preço por isso, porque num mundo com a velocidade do mundo em que vivemos hoje, se você pelo menos não tentar prever as mudanças no horizonte, será atropelado por elas sem nem saber direito de onde elas vieram.
Jeff Bezos é um gestor fora dessa caixa e privilegia seus conselheiros e acionistas com previsões, muitas vezes duras, sobre os destinos da Amazon. Para um cara que dita o futuro, nada diferente a se esperar.
Foi ele mesmo que disse que sua companhia vai ficar obsoleta nos próximos anos e será superada por novos modelos de negócios e novas tecnologias.
Sabendo disso, adotou os mais destacados avanços das tecnologias do presente para construir a companhia do futuro agora. Como a Amy aconselha. Parece que vem dando certo.
Olhar apenas o quarter não cria, nem gera, valor algum. É ruim para os negócios do futuro, sem dúvida, mas é igualmente péssimo para os negócios do agora e do já.
Difícil, no entanto, imaginar que essa dinâmica de cabeça curta dos gestores atuais mude. Algumas delas, certamente, serão cortadas exatamente por isso. Mas fazer o quê?
