Fanáticos pela Marca

Por Andrea Nery | 15 setembro 2016

Como já explorado aqui, o cliente, uma figura com conhecimentos e demandas evoluídas, tem demandado das empresas um trabalho melhor em gerenciar suas expectativas e entregar valor superior. Construir um ciclo de vida do cliente que genuinamente represente valor a ambos lados se torna uma jornada mais complexa e desafiadora para as organizações.

Quando tratamos do ciclo de vida do cliente sob o prisma de retenção e fidelização, uma legião de perguntas sem respostas ainda hoje impede muitas organizações de executar ações impactantes. Quais clientes estão insatisfeitos? Quais estão mais propensos a abandonar minha marca? O que pode ser feito para retê-los?

Imagine uma operadora de telecomunicações ABC e suas interações com seu cliente Bill. Conforme você for lendo esta história, pense nas múltiplas decisões que devem ser tomadas e como cada uma delas impactará a decisão seguinte, e a seguinte…

Bill é proprietário de uma microempresa em São Paulo e possui uma única linha móvel para uso profissional e pessoal. Não é um expert em tecnologia e é conhecido por seu perfil indeciso. É casado, sem filhos, possui muitos amigos, é atuante no Twitter e Facebook, tem como hobbies cinema e esportes. Combina ligações pessoais e profissionais, usa um grande volume de dados, sendo um cliente de valor para a ABC.

Veja quantos tipos diferentes de informação temos até aqui. Como sabemos disso tudo? A ABC está monitorando e analisando os dados disponíveis sobre Bill, em tempo real. E usa isso para construir uma visão sobre o ciclo de vida desse cliente, sua influência social e o risco de perdê-lo.

A combinação desses dados com as interações que Bill vem mantendo com a ABC permite que a empresa saiba se ele está insatisfeito com seu serviço; se pensa em trocar de operadora; se deve contatá-lo proativamente para solucionar um problema; ou se há oportunidade de oferecer-lhe um serviço adicional.

A ABC acaba de identificar um alerta sobre Bill: três de suas ligações hoje caíram (ele estava falando com alguém novo, possivelmente um cliente); ele também ligou para um concorrente da ABC e visitou o website dessa empresa. A ABC sabe que isso não é bom, e entende que deve contatá-lo proativamente. E inclusive determina o canal de contato mais adequado para essa interação.

Múltiplas análises estão rodando em segundo plano (churn, CLV, modelos de propensão) e permitem à ABC definir a melhor ação a ser tomada para diminuir o risco de churn e aumentar o valor desse cliente. A ABC então contata Bill, desculpa-se pelo problema com a queda de sinal, explica que a torre será consertada esta semana e oferece desconto mensal de R$ 20,00 na conta telefônica, além de 6 meses de pacote ilimitado de dados. E ainda sugere a Bill três opções de novos aparelhos celulares, para troca de seu atual. Ele recebe essa oferta através de seu celular. A ABC sabe que ele se interessou, pois ele pesquisa sobre um dos aparelhos apresentados, o nanophone. Enquanto Bill interage com o website nessa busca, os indicadores sobre ele no painel da ABC começam a ser atualizados em tempo real. Conforme ele explora mais os detalhes do aparelho, o modelo de propensão de compra aumenta… mas ele ainda representa um risco alto de churn.

Bill decide iniciar um chat com a ABC. Como Bill é um cliente de valor, ele é automaticamente direcionado para uma das atendentes mais experientes. Ela faz poucas perguntas, enquanto acessa um oceano de informações sobre Bill: de indicadores de churn e pontuação de valor, à esfera de influência social e networking.

Durante a conversa com Bill, ela descobre que ele viajará para Tóquio. Imediatamente, com base nessa novidade, o sistema de atendimento atualiza a recomendação de produto do nanophone para o uphone. Isso permitirá ao Bill usar seu celular quando estiver no Japão, provendo a ele as mesmas funcionalidades do nanophone.

Ele aceita, e quer retirar seu aparelho na loja física no mesmo dia, à tarde. Nesse momento, os indicadores da ABC mostram queda no risco de churn.

A ABC sabe que ele está próximo à loja e, também, que ele não é um grande conhecedor de tecnologia, então recomenda ao gerente da loja que faça a configuração do telefone para Bill.

Pronto! Agora a informação que a ABC tem de Bill está atualizada, o risco de churn está baixo, ele tem um novo aparelho celular, com um novo plano de dados. E, ainda, como conhece o alto grau de influência social de Bill, a ABC pode buscar oportunidades de mover seus contatos para o mesmo modelo de aparelho e plano oferecido ao Bill.

Nesse exemplo, vimos que as questões que ainda hoje assombram as organizações quando o tema é retenção de clientes podem ser solucionadas através da análise do comportamento do cliente, e do mapeamento dos recursos e ações que manterão os clientes satisfeitos e leais. Esse olhar não deve ser direcionado apenas aos clientes insatisfeitos e, portanto, mais suscetíveis a abandonar a marca. O “pulo do gato” é melhorar o relacionamento com os clientes satisfeitos, para que se tornem defensores da marca.

Felizmente é nesse contexto que as possibilidades disruptivas através do uso de analítica estão emergindo, permitindo aos profissionais de Marketing, Atendimento a Cliente, Customer Care entender o que impacta a satisfação do cliente; aplicar modelos preditivos que antecipem quais clientes estão mais propensos a abandonar a marca; identificar as ações e ofertas mais efetivas que irão prevenir a deserção; construir relacionamentos mais lucrativos, duradouros e consistentes através de todos os canais de contato; capacitar pessoas ou sistemas a proativamente solucionar as questões dos clientes, melhorando a capacidade de resposta a problemas ou a captura das oportunidades emergentes.

Como ouvi numa palestra do Bruce Dickinson, vocalista e líder da banda Iron Maiden – e também compositor, radialista, escritor, piloto, empresário… – as marcas capazes de transformar sua carteira de clientes em uma legião de fãs terão atingido talvez um dos mais altos graus de relacionamento com seu mercado.

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